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Le changement est le nouveau quotidien des entreprises. Un jour, vous hélez un taxi, et le lendemain, Uber ou Lyft vient frapper à votre porte. Si les entreprises valorisent l’innovation et recherchent cet état d’esprit axé vers la nouveauté, elles n’ont pas confiance dans leur capacité à s’adapter au changement.
L’agilité organisationnelle est essentielle pour une entreprise. Pourtant, quel que soit le secteur d’activité, les entreprises du monde entier n’ont pas les systèmes leur permettant de s’adapter. Si les dirigeants sont préoccupés par l’arrivée de nouveaux entrants, seuls 10 % des répondants ont confiance dans leur aptitude à transformer leur entreprise en cas de nécessité. Cette lutte permanente est encore compliquée par le fossé entre les chefs de projet et les cadres de direction. Plus de la moitié des répondants (53 %) reconnaissent n’avoir aucune certitude sur les objectifs et les valeurs de leur entreprise. De même, la moitié des répondants citent la mauvaise communication entre les services et au sein des services comme l’aspect le plus difficile de la gestion des équipes.
« La vérité, c’est qu’à tout moment, votre entreprise risque de perturber ou d’être perturbée », explique Alan Shefveland, directeur de la gestion des produits, en charge de la stratégie et de l’innovation chez Changepoint. « La meilleure façon de prospérer face à un changement rapide consiste à repenser votre stratégie et à dynamiser les opérations internes. »
Les organisations agiles mobilisent des soutiens au sein de la direction, adaptent les projets à la stratégie et mettent en place un PMO efficace. La communication, la collaboration et l’engagement sont essentiels pour permettre le changement et gérer le risque efficacement, car ils représentent des freins importants pour les PMO. Selon les répondants à l’enquête, les obstacles majeurs à l’agilité incluent le manque de transparence en temps réel des projets (41 %) et des ressources (49 %), ainsi que l’utilisation excessive d’outils de reporting comme les feuilles de calcul (75 %).
Les autres principales conclusions sont les suivantes :
- Agilité freinée par l’existence de plusieurs systèmes cloisonnés
Les chefs de projet et les dirigeants veulent un système interconnecté capable de gérer les projets, les portefeuilles et les ressources. La plupart des organisations utilisent encore une mosaïque de systèmes obsolètes – logiciels SaaS mutualisés, logiciels hébergés, logiciels locaux, systèmes propriétaires et feuilles de calcul manuelles – pour gérer les tâches et les informations des projets. Les trois principales fonctionnalités PPM (Project Portfolio Management) sont la gestion des projets (35 %), la gestion des portefeuilles (20 %) et la gestion des ressources (19 %). Sans la gestion des projets et des ressources pour garantir un fonctionnement agile, le PMO et, plus globalement, l’entreprise sont vulnérables.
- Manque d’outils de communication efficaces compliquant la gestion des projets
Malgré la pléthore d’outils de communication professionnels, près d’un tiers (31 %) des répondants affirme manquer d’outils pour mieux gérer la communication entre les équipes et les projets. En fait, pratiquement la moitié (49 %) des répondants cite la communication, au sein de chaque service et entre les services, comme l’aspect le plus difficile de la gestion d’un projet. Curieusement, les chefs de projet identifiés comme agiles ont encore plus de problèmes avec la communication (60 %).
- Gestion des charges de travail et des plannings : un frein permanent à l’agilité
Les chefs de projet consacrent la majorité de leur temps à gérer les charges de travail et les plannings des équipes, 43 % considérant cette tâche comme la plus difficile dans l’exécution des projets. 65 % passent plus de trois heures par jour à gérer des personnes, et 55 %, plus de trois heures par jour à définir et gérer des processus.
« Pour préparer le changement organisationnel, chefs de projets et chefs d’entreprise doivent partager la même vision. Ceci passe par un processus de décision fiable et une hiérarchisation des initiatives de l’entreprise », poursuit Alan Shefveland.
