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Les entreprises japonaises sont plus faiblement valorisées que leurs homologues sur les marchés développés à cause de la rentabilité historiquement faible de leurs capitaux propres (ROE – Return on Equity) et de leur retour sur capitaux investis (ROIC – Return on Invested Capital), conséquence de leurs bilans gérés de façon inefficace et de leur rentabilité plus faible.
Au cours de la dernière décennie, différents acteurs — à commencer par les actionnaires et le gouvernement — ont fait pression sur les directions des entreprises pour qu’elles prennent des mesures visant à améliorer leurs rendements. Et nous avons récemment constaté de réels changements en la matière.
Japon, quelle culture d’entreprise ?
Dans un premier temps, les entreprises ont réduit leurs excédents de capitaux par le biais de distribution de dividendes plus élevés et de rachats d’actions. Aujourd’hui, les directions des entreprises s’attaquent aux difficultés liées à d’anciennes pratiques commerciales — telles que l’actionnariat partagé entre les créanciers, les clients et les fournisseurs ainsi que la réorganisation des portefeuilles commerciaux et la cession d’actifs non essentiels pour améliorer le rendement et la répartition des ressources dans l’entreprise.
Il s’agit là de mesures importantes du point de vue de la culture d’entreprise japonaise. Ce sont des problèmes structurels historiques qui étaient auparavant considérés comme intouchables pour des raisons de tradition managériale. Plus intéressant encore, les investisseurs ne sont plus seulement des acteurs du Private Equity ou des acquéreurs d’actifs distressed, mais il s’agit aussi d’autres entreprises japonaises qui envisagent des campagnes offensives d’acquisition d’actifs, ce qui était auparavant totalement tabou.
Au cours des prochaines années, nous pensons que cette dynamique d’amélioration de l’efficience du capital des entreprises japonaises va s’accélérer. La prochaine révision du code CG 2021 ne se concentrera pas seulement sur une plus grande indépendance, mais aussi sur l’amélioration de la qualité des administrateurs externes, ce qui devrait stimuler les discussions au sein des conseils d’administration sur la manière dont les entreprises devraient gérer leurs activités et leur capital.
Digitalisation et neutralité carbone
Le projet récemment annoncé par la bourse de Tokyo de revoir ses exigences de cotation pour la très convoitée section PRIME a fixé une date butoir aux entreprises pour aborder ces nombreuses questions. Enfin, nous constatons également que les actionnaires et les entreprises travaillent ensemble pour résoudre le troisième problème, et peut-être le plus difficile, celui de la faible rentabilité et de la croissance durable.
Le gouvernement a activement encouragé à la digitalisation des entreprises et de la main-d’œuvre et vient également d’annoncer un objectif à long terme pour 2050 visant la neutralité carbone. La digitalisation contribuerait à augmenter considérablement la productivité grâce à des outils comme la robotisation ou encore le cloud, et à réduire les coûts d’exploitation excessifs des entreprises japonaises.
Quant à l’objectif de neutralité carbone, il est conçu comme une « transformation verte » à l’échelle économique pour aider les entreprises à se développer durablement dans des secteurs tels que les énergies renouvelables et la production durable tout en réduisant leur dépendance aux technologies dites brunes. Toutes ces initiatives réunies devraient augmenter la rotation des actifs et la rentabilité de manière durable à moyen et long terme. Cela réduirait l’écart par rapport aux autres marchés développés et conduirait à un redressement des valorisations des entreprises japonaises.
Identifier les pépites japonaises
Du point de vue des investisseurs, nous pensons que ce changement radical dans le marché, l’économie et la société japonaise génère une multitude d’opportunités d’investissement à des prix incroyablement attractifs. Mais attention, les investisseurs doivent faire preuve de prudence et de discernement dans le cadre de leur sélection active afin de bien identifier les gagnants parmi les inévitables perdants de cette transformation.
Chez Neuberger Berman, nous appliquons un processus de sélection rigoureux axé sur les fondamentaux de l’entreprise, la matérialité, la gouvernance, le potentiel d’engagement et la valorisation pour identifier ce que nous appelons les « pépites cachées ».
Il s’agit des « Disrupteurs émergents », c’est-à-dire des entreprises de nouvelle génération à l’organisation légère qui offrent des innovations de rupture ; des « Petits géants » à savoir les leaders de niches industrielles en forte croissance avec de fortes barrières à l’entrée ; ou encore des entreprises à « Forte décote » ouvertes à l’engagement pour revenir aux bénéfices ; ainsi que « les survivants de la décennie perdue », ces leaders des industries en consolidation avec des bilans solides .
